2017年上班第一天，聊聊家装行业成本结构与盈亏平衡点

  物料+人工=合同价的50%；利润+费用=50%

  如果你只是一个消费者而不是从事家装行业的人，看完上一句就可以退出了，下面的东西连看都不用看，反正也看不明白，何必难为自己呢。

  如果你是家装行业的从业者，或者打算进入这个“操蛋”的行业，建议多看两遍。同时拿出纸笔算算账，看看为什么GMV2000万可以赚几百万，而辛辛苦苦做到几个亿了，却赔的一塌糊涂。

  家装行业的成本结构

  1：固定成本

  这块成本，是可以被摊薄的。也就是说，所有可以被摊薄的成本，都要计入固定成本。固定成本随着业务模式的变化包含的项目不尽相同。我们按照“已在工商注册”的企业为起点来看，大体包括以下方面：

  办公室租金

  员工基本工资

  办公设备款

  期初装修费用

  水电物业费用

  逃不掉的定额税款

  车辆采买

  展厅租金

  展厅期初装修费用

  展厅水电物业费用

  体验店租金

  体验店期初装修费用

  体验店水电物业费用

  等等等等

  2：线性成本

  这块成本是指随着GMV的上涨而上涨的费用，按比例支出。线性成本有个好处，不开单不用支出；也有一个天大的坏处，GMV越高比例越高，这也是GMV高了反而不赚钱的一个方面。如：

  物料费用

  工人人工费

  各种提成

  车辆费用

  差旅费

  物流运输费用

  人效比下降费用

  职级增加上升费用

  等等等等

  3：隐性成本

  家装行业里面，不能说的秘密、潜规则太多。10%这个数值是通用比例，至于这个数值干什么用，请自行脑补。

  商务费用（你懂的那种）

  回扣

  呆坏账

  等等等等

  4：高维度成本

  品牌推广

  赔付

  转包

  自建仓储物流

  贴牌期初起订量

  滞销库存

  独家产品线

  等等等等

  有一个概念叫做“资源倒U曲线”，是戛纳曲线的一部分，广泛应用在各类趋势分析中。在家装成本核算中，GMV可以看做是“成本的资源”，不同的GMV可以触发不同的成本结构，导致GMV越高反而可能导致利润更低甚至亏损，直到找到拐点。

  插两句题外话，在企业管理中，大部分的数据指标都会呈现出戛纳曲线态势，比如人效比，比如城市扩张数量等等。企业的经营者最重要的工作就是警惕无感状态下出现戛纳曲线，那样能吓死人。始终将各类指标保持在“最优”上面，成功的企业出现戛纳曲线都属于战略方面的部署，把亏损、效率低、各类不匹配做到心中有数，跨越企业发展中的“不连续性”，快速找到拐点，然后才有指数级提升的可能。

  家装企业最优盈利模型——GMV2000万

  一家家装企业从0开始，一直往前走，不同的GMV会有不同的回报，最舒服的家装企业，是GMV2000多万以内的。当我们遇见一个同行，看上去不思进取不想“转型”，GMV连续好几年没有高于2000万，基本可以判定此人必定是个土豪，闷声发财那种，其实这可能是种“大智慧”。

  这个最优，是各个方面的最优，每个点都处在戛纳曲线的最高点上。

  人员

  11人即可，五六名设计师，两名工地管理，再随便搞两个其他的职位，一切老板说了算，一天到晚爽歪歪。

  交付模式

  GMV2000万以内的企业，最可怕的是交付方式可以选择。是直接管理工人还是使用工长，这类企业是可以选择的。这个金额以内，是完全可以选择直接管理工人的，也就是说，相比使用工长的模式，这类企业的报价相比规模更大的企业可以保证同质量的情况下降低总价的15%以上，利用各方面成本最优的优势抢占市场，在用户以价格决策的前提下，竞争力十足。

  决策场景

  这类企业在这方面也是可以选择的。完全可以不用开体验店，办公室一角做主材展示即可，这还是最近几年不大好做才做展示，以往，都是纯碎的“卖图片”，不需要自建线下的决策场景。

  延展业务

  最重要的，还是可以选择不同的操作方式，它可以只做轻工辅料。但可以吃到主材甚至家具甚至家电的提成，这种情况下的提成，比做“大包”还要高。前些年，发展到这个程度的企业老板和他们的设计师，可以做到提前通知建材商的代理商“带用户到店”，代理商在他们来之前清场，标价牌全部撤换成新的，价格提升一倍。注意，这可不是增项哦！

  通过不同的选择，纯利润最高可以做到20%甚至以上。

  所以，现在所说的大部分家装企业不好做了，说的就是这部分。但是，注意，他们只要改善一点点，对于家装这种“天天拉新、时时拉新”的业务，体验直接提升十倍，这可不是吹的。虽然是以原来的差体验对比，但毕竟是十倍。

  当然，这样的企业一般暂时可能没有扩张的准备，只想守着某一个城市的区域市场。但是区域市场内这样的企业多了的话，对于想扩张想发展的企业来说，是很头疼的事情，看吧，除了砸钱做品推，搞促销，否则你在区域市场内根本打不过这样的企业。这样的企业，也不像现在的互联网企业一样实时根据市场的反应决定倒闭关门，他们是一步步往后退。

  前两年是不盈利不要紧，别赔就行；后两年是现金流好就行，少赔点不要紧；最后就算赔了，再撑两年。靠，他们竟然还再撑两年，这让信奉时间就是生命的互联网家装怎么打？

  努力发展的家装企业不同时期的盈亏平衡点

  只在一个城市有一个体验店时期——6000万

  相比2000万时期，只要想往前发展，倒U曲线效应马上出现。触发了多个维度的固定成本、线性成本。比如：开店费用、设总公司产生的职能人员增加、人效比下降成本、工长制、统一物流方式导致的物流成本X2等等费用。同时也容易触发高维度成本，比如区域性品推，这些都是额外增加的成本，是这个阶段的企业的必经之路。

  6000万的时候，毛利10%左右，刚刚够覆盖掉“服务于未来的团队”运营成本，达到“努力发展过程”中的第一次盈亏平衡点。顺利的话，达到6000万以后，可以继续城市扩张。不顺利的话，没有达到6000万，各方面处在倒U曲线的波谷中，资金链绷太紧，这时候如果断了，基本上这个企业就死掉了，最少也是裁人、退回2000万状态。

  直营模式下的多城时期——5000万*城市数量

  这种模式下，并不看总公司GMV，决定盈亏平衡的，还是单个城市的GMV。因为直营，人效比会继续降低，但某些固定成本可以被摊薄，最终被摊薄的成本更多一些，因此出现的结果是单城GMV下降也能覆盖掉总公司的固定成本，达到盈亏平衡。

  合伙人模式下的多城时期——6000万*城市数量（10城以内）

  与直营模式相同，也不是看总公司的GMV。合伙人为什么要多一些呢？很简单，合伙人要赚钱，今天不赚钱，明天就敢不听你的。为什么是10城以内呢？因为10城以内的时候，还未触发高维成本中的“专项品推费用”。

  这时候，如果是全国分散布局，做专项品推的意义不大，推的是全国，但只有10个城市落地，太浪费了。如果是部分地区集中布局，只需要在部分区域内投放即可，费用不至于太高。10个城市以上，就要考虑做全国性的集中品推了，那时候，浪费也没办法，一来为了品牌，二来为了快速找到其他城市合伙人，那份钱，不花也得花。

  合伙人模式下的多城时期——5000万*城市数量（20城以内）+固定项目支出/20%

  这时候，由于布局的逐渐密集和集采作用的提升，单合伙人在5000万左右时即可盈利，总公司盈亏平衡。

  但作为支持方的总公司，又触发了品牌支持的费用，包括品推，或许还包括中转仓等等物流仓储项目的固定支出。而20%，是超过（5000万*城市数量）部分GMV的毛利率。如果此时想固定支持2个亿，那么需要超出（5000万*城市数量）10个亿，同比，如果固定支出1个亿，则需要超出5个亿即可。如果此时不做固定项目支持，对不起，你的企业可能又慢了。

  以此类推，不同的发展阶段有不同的GMV需求，才能达到那个是简单的盈亏平衡。而不是简单的看总GMV。至于拐点，可能是在30城以上、中转仓建好之后的事情了。那时候，部分线性成本固定化、高维度的固定成本未被触发，各项费用处在不断被摊薄的过程中，如果幸运，最终的盈亏平衡和盈利会在那个点到来的时候到来，如果运气不好，继续顺着戛纳曲线不断寻找最优化的解决方案去吧。

  最后来张图，权当给各位看官讲了一个笑话：

（亿欧网作者/袁野）

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