宜家模式PK传统卖场
——中国家居卖场营销模式探讨
2011年9月6日，宜家中国在上海发布财报，上一财年销售额超过49亿元人民币，比去年同期增长20%。在2012新财年中，宜家发布了其未来几年在中国的发展计划，宣布计划在2012年开设天津、无锡商场，2013年开设上海宝山、宁波、北京大兴商场，预计到2015年在中国开设17家商场 。
同样是家具卖场扩张，传统家居卖场的扩张却饱受争议，作为家具销售渠道，业内给予宜家很高的评价，个中反差值得我们反思。在宜家的众多光环中，宜家的营销之道令我们啧啧称奇，因为低调的宜家几乎很少做广告，但不论从口碑、企业形象，还是从业绩增长来说，宜家都做得十分漂亮。宜家到底使用了那些“魔法”，为什么它的营销做得这么成功？
宜家是家居连锁卖场的标杆，它非常重视消费者的购物体验，并将此作为吸引客流的一个重要方式，并因此在中国市场获得了巨大的成功。宜家的体验式购物方式让消费者在轻松的状态下获得了对卖场的好感，愿意花更多的时间来宜家闲逛和购物。在宜家，消费者可以亲身体验产品，甚至包括对产品进行破坏性试验。
宜家的成本控制也是很值得称道的，成本控制战略始终是宜家引以为自豪的生意经。“不断降低成本从而降低价格”可以说是宜家商业哲学中最重要的组成部分之一。首先，宜家追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费。其次，宜家在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本。再次，宜家精心设计物流体系，采用平板包装的方式运输商品。这样不但可以节省仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。
1.不是卖产品 而是在售卖一种生活方式
一走进店里感觉走进了一个邻居家而不是在一个商场，看到他的样板间布置得很有生活气息，生活氛围很浓。
2.重视顾客体验 增加产品信服力
不断地在用一个重磅在打这个椅子，看椅子每次承受多少的力、可以来回多少次的运作。
3.坚持自己的市场定位
宜家在国外的客户群我觉得是针对刚工作毕业的人和没有固定居所经常要出差、单身的人
4.完善物流 建立亚洲物流配送中心
建一个自动化仓库所有的产品进来自动化完成，收货发货会更加快速高效，但是中国更多的是靠人力，随着劳动力成本的增加会逐渐丧失这种优势，所以宜家他的优势会逐渐地体现出来
5.成本控制是宜家的核心竞争力
最核心的地方就是他的这种经营的模式，一个就是顾客体验是他的强项，第二个是他大量的做OEM自有品牌降低成本。
红星美凯龙创始人从1986年借贷600万做家居卖场算起，经历了20几年时间奇迹般的发展，最后成为了国内家居连锁卖场的规模最大的企业，2009年销售额突破313亿元人民币，2010年10月销售额突破40亿元。红星美凯龙同样是以规模优势取得了巨大的商业成功，稳居家居销售渠道榜首。
红星的成功得益于车建新的商业地产眼光，买地，建卖场，然后出租给家具经销商，最后涉足商业资本运作，车用商业地产的形式将红星一步一步推向家居渠道的榜首地位。随着红星美凯龙的壮大，粗放式的经营带来了一些问题，售后服务有待提升，和经销商的关系需要变得更加紧密等。红星面临的这些问题，也是中国传统家居卖场面临的问题，比如粗放扩张、粗放经营、缺乏顾客体验和运营成本高。
1.传统卖场缺乏核心竞争力
传统家居卖场还是没有一种在商业上的自己的核心竞争力，所以他想通过这个方法是能把他一些所谓他的战略供应商能跟他紧紧的合作在一起，用这种方法比如收来这个钱商家必须跟他走，不走的话有一部分的钱在他手里拿不回来，这个只能随着他的战术不断地到处走。
2.传统卖场间无序竞争激烈
有些地方其实不可避免的存在着恶意竞争，明知道市场饱和了，但是我就要进来搅你一下。
3.同质化是传统家居卖场存在的问题
这两家都是一样的武功、都一样的打法、都一样的模式，他们碰面的话唯一能打的就是价格战。
4.传统卖场需要向宜家学习差异化经验 增强顾客体验
可以向宜家学的就是学习宜家的顾客体验，他可以形成一种标准化的陈列模式，让每家店都体现出一些温馨感，让顾客体会到一种亲切感、温馨感。
