宜家模式PK传统卖场―家居卖场营销模式探讨(5)

摘要：同样是家具卖场扩张，居然和红星美凯龙的扩张却饱受争议，作为家具销售渠道，业内给予宜家很高的评价，个中反差值得我们反思。在宜家的众多光环中，宜家的营销之道令我们啧啧称奇，因为低调的宜家几乎很少做广告，但不论从口碑、企业形象，还是从业绩增长来说...

　　议题二：传统家居卖场的主要模式

　　红星美凯龙创始人从1986年借贷600万做家居卖场算起，经历了20几年时间奇迹般的发展，最后成为了国内家居连锁卖场的规模最大的企业，2009年销售额突破313亿元人民币，2010年10月销售额突破40亿元。红星美凯龙同样是以规模优势取得了巨大的商业成功，稳居家居销售渠道榜首。

　　红星的成功得益于车建新的商业地产眼光和商业勇气，买地，建卖场，然后出租给家具经销商，最后涉足商业资本运作，车用商业地产的形式将红星一步一步推向家居渠道的榜首地位。随着红星美凯龙的壮大，然而在这位家居巨鳄进一步壮大的过程中遇到了不少问题，这些问题也是国内其他传统家居卖场同样遇到的。有人说车建新玩的真的商业地产，而不是家居的渠道，因为在服务质量上，红星美凯龙还有太多需要提升的地方。

传统卖场VS宜家―家具卖场营销模式探讨

　　1.传统卖场没有核心竞争力

　　【新浪家居】我们现在反观一下红星美凯龙，您刚刚说到他的家具体量也比较大，他的风格也比较丰富，但是他只是一个流通渠道，他只是一个卖场。所以我们看得出来宜家跟红星美凯龙他们最大的特点就是一个有自有品牌、自己经营，一个是做商业地产的方式来做家居卖场，他只管提供场地或者说他捎带地做一些售后服务或者是服务性的东西，但是服务这一块没有宜家做得好。

　　【陈斌】对，也没有宜家那么专业。

　　【新浪家居】我们现在想知道的是红星美凯龙在中国发展这么多年，在全国也建了这么多店，但是渐渐地可以发现他粗放的经营模式也有一些弊端开始显现出来了，比如粗放的扩张和经销商的关系开始紧张起来等。

　　【陈斌】这是他存在的问题之一，更多的是传统家居卖场还是没有一种在商业上的自己的核心竞争力，所以他想通过这个方法是能把他一些所谓他的战略供应商能跟他紧紧的合作在一起，用这种方法比如收来这个钱商家必须跟他走，不走的话有一部分的钱在他手里拿不回来，这个只能随着他的战术不断地到处走。有一些市场也是有一些差异，比如说在一线市场，这种传统的招租模式的卖场已经进入了饱和状态、已经进入了白热化的竞争状态，个人品牌在中间已经形成了欲罢不能的局面，比如说红星和居然之家在北京的竞争，红星美凯龙到了深圳华南跟香江、好百年直接碰面，因为整个市场上的品牌就是这样的。造成你要不进我的卖场，要不进他的，以这种方法来要挟，不排除某些地方他们过于快速扩张，造成某些地方的市场他没有到达到能支撑这么大总量的地方，比如说在偏远的西部、在东北的一些城市，甚至一些二线城市、三线城市，他们可能消费力慢慢在提升，但是还没有足以能够支撑到大体量的一个卖场，所以造成里面的商家会经营比较困难，比如南京或者是有些城市他已经是没办法来维持住了。

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