实录：让设计公司的管理回归简单・圆桌论坛(14)

　　如何平衡设计师与管理者的角色转换

　　【主持人】很多人会说到中国其实是不缺一流的设计师的，但是我们可能会比较缺乏现代化公司的经营管理，刚刚几位设计师都有讲到，会有管理方面的一些困惑。

　　【洪亚妮】我们从十几个人一直发展到现在，上海、北京、上海也有办事处，每个阶段都有不一样的感觉，当你从20人到30人的时候会开始有很多的部门与部门的衔接，当你30人往40人迈的时候开始出现小政治，公司一旦经营到一定人数的时候，一定是会有框架有制约的。

　　【周际】发展到30人以上必须通过制度来管理，所以为什么说我的不是公司，因为我还没有达到40个人，只是一个工作室。刚才对面的设计师讲到，设计师应该是大师，不要跟甲方打交道，我觉得设计师应该要跟甲方打交道，要钱催帐这也是一种生活，是一种体验和经验，一个设计师没有经验和体验的话我认为对设计师是没有帮助的，我并不认为设计师是独立的专门做创意，室内设计是技术和艺术结合，他帮甲方发现问题解决问题，你怎么帮甲方把问题解决好？要通过很多的阅历才能达到。就像《盗梦空间》里面说的“设计不是你设计的，只是存在的被你发现了”。你阅历越多发现问题的能力越多，可能会解决得更好。如果专门把自己定位成一个大师做创意这是凭空的想像，你说不想接到甲方太多的电话，如果我没有这个电话我会难受的，这说明有人在重视你嘛，整天没人找你了也很痛苦的。

　　【康华】像刚刚洪小姐讲的，一个你是倾向于美国的大公司的形式还是像欧洲的那种小公司，我们去英国一家公司才13个人，但一年的设计费是几亿美金，他全世界都有项目，从整个产业链来讲他们13个人是坐在金字塔最顶端的那群人，概念、方案，包括专业的钢结构等等都在围绕他们转。他们以创意为主，找专门的灯光设计公司把灯光问题解决，结构公司解决结构的问题，找很多下属的公司进行合作。

　　我想孙老师提到的这些问题，我觉得你管理早介入不是坏事，但是不要介入得太深入。我们曾经出现过这样的问题，20人的时候突然业务量大得不得了，业务量来了怎么办呢？要人做啊，一下子团队扩充到40多人，这时候我们出现最大的问题是什么呢？我本身是设计师不太擅长管理，十多二十人的时候基本上是一对一点对点的管理，所有人都是我直接交待到人，中间没有一个管理层，我直接交待到施工图告诉你，有什么问题我都直接交代解决了。等发展到40人的时候这样就不行了，这造成了你会接到大量的电话投诉，说出图质量有问题，服务不到位，一个个的投诉电话就到你那儿了。像我这个人属于面子观念比较强的，接到这种电话很难受。

　　经过这次以后我就基本上退出了管理，我不愿意谈价钱不愿意谈付款方式，所以我把所有的权利交给别人。现在多少钱的项目不用告诉我了，我完全不参与谈判过程，我不享受这个过程。实际上搭好一个管理框架，公司要设制度、要设流程之后，才开始制度的执行。不是说到现在没有发展的机会，我也想继续再往上发展，而且我们现在遇到的问题并不是项目多少的问题，而是怎么样做好项目，这才是很重要的。做到一定的程度不是你去找项目而是项目在找你，但是你怎么样把你接到的项目一个个做好是非常关键的。

　　跟我有相同经历的一个同学他最后把他成立的建筑设计公司完全股份制了，他自己再成立了一个创意公司，游离于他那个差不多200多人的建筑公司之外，我也希望把我现在的公司股份化，股份化完了以后再去成立一个工作室这也是很开心的。

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